Брэнды и кипячение

09:10 | 21 сентября 2009 года

 Версия для печати

ТВ-ролики Procter & Gamble про операцию «Tide или кипячение» — вовсе не голая выдумка рекламистов. Их сюжет отчасти основан на реальной практике компании. Глава «P&G Восточная Европа» Мэтью Прайс и его менеджеры действительно регулярно бывают в домах россиян, чтобы изучать потребительские привычки.

О том, что им удается там подсмотреть, а также о непростых отношениях, которые складываются в «маркетинговом треугольнике» потребитель — продукт — брэнд, рассказал сам Мэтью Прайс.

Мэтью Прайс
Родился в 1965 году в Великобритании.
Образование: University of York, диплом экономиста.
Карьера. После окончания университета в 1987 году был принят на работу в Procter & Gamble. Прошел путь от младшего брэнд-менеджера до генерального директора и вице-президента «Procter & Gamble Восточная Европа».
Хобби: походы, парашютный спорт.


— Вот так вот запросто приходите к потребителям в дом?

— Не так, как в ролике, конечно. Компания, которая проводит для нас исследование рынка, договаривается с хозяевами, что к ним явятся некие «странные парни», которые будут задавать вопросы. В прошлый раз, например, я провел незабываемый уик-энд в Рязани, практически прожив два дня в одной семье. Наблюдал, как хозяйка стирает одежду, изучал обычаи и привычки домашнего обихода, беседовал. И другие менеджеры P&G это делают на регулярной основе.


— И что, хозяйки не против?

— На самом деле они очень охотно обо всем рассказывают. Сначала мы задаем вопросы общего характера. Потом спрашиваем, например, выбирают ли они разные порошки для стирки различных видов одежды и как часто занимаются стиркой. Интересуемся, что для хозяйки важно по части ухода за волосами… и так далее. Еще один важнейший «наблюдательный пункт» для исследования потребительского поведения — непосредственно точка продаж. В своде принципов P&G один из главнейших такой: «Потребитель — наш босс». Находясь здесь, в России, я обычно говорю: «Мой босс — миссис Иванова». Наша задача — в фокусе своего взгляда всегда держать потребителя.


— Поделитесь результатами ваших изысканий. Какой он — российский потребитель?

— Умный. У советской системы была очень позитивная сторона — это достаточно высокий общий уровень образования населения, который сохраняется до сих пор. Исследования показывают, что русские обычно тратят на шопинг в 4–5 раз больше времени, чем западные потребители. Стоит вам понаблюдать за ними в магазине — и вы поймете причину: русские покупатели читают состав продукта на упаковке. В Великобритании упаковку не читает почти никто! Часто можно увидеть, как в России покупатели, стоя рядом с полкой магазина, открывают флакон и нюхают. Русские — весьма рациональные потребители. Они хотят получать информацию о продукте, интересуются технологиями. Это определяет для P&G в России очень многое. В частности, какой должна быть рекламная кампания. Мы обнаружили, что реклама для русских обязательно должна содержать, помимо эмоционального, еще и очень сильный рациональный посыл. Конечно, мы и в других странах стараемся четко объяснять в рекламе, как именно работает наш продукт. Но такой рационализм срабатывает далеко не везде, поэтому на многих национальных рынках мы его из рекламы убираем. В России же — даже усиливаем! Русские хотят получать достаточно много объяснений по поводу продукта. И очень хорошо реагируют на эту информацию.

И вот что еще интересно: вы, русские, тяготеете к продуктам очень высокого качества, но при этом часто используете их так, словно решили протестировать в экстремальных условиях...


— В каком смысле?

— Возьмем бритвы Gillette. Исследования показывают, что американские мужчины меняют лезвия в среднем 22 раза в год, русские — всего шесть. Похожая ситуация и с детскими подгузниками: в России родители меняют своим детям «памперс» иногда лишь через 12 часов, в то время как в других восточноевропейских странах — в среднем раз в 3–4 часа. А стиральные порошки? Ваши хозяйки вне зависимости от уровня доходов любят покупать дорогой, высококачественный порошок. Но при стирке многие используют небольшие его порции или смешивают с более дешевым порошком. Либо пользуются им лишь для стирки особенно «важной» для них одежды. И если вы поговорите с «миссис Ивановой», она вам весьма логично объяснит, почему это делает, каким образом это делает и как нащупала этот способ. И я очень уважаю здравый смысл русского потребителя. Если пытаться охарактеризовать его в нескольких словах, то, наверное, это можно сделать так: он рационален, хорошо образован, достаточно взыскателен и при этом применяет собственную систему использования продукта.


— Значит, чтобы поднять продажи, вам нужно заставить его пользоваться продуктом «правильным» образом. Так?

— Мы не заставляем. Мы предоставляем выбор.


— Хорошо. Что вы придумали для того, например, чтобы убедить российских мужчин почаще менять лезвия?

— На лезвиях Gillette есть специальная полоска, которая изменяет свой цвет и тем самым сигнализирует, что пришла пора сменить лезвие. О полоске мы рассказываем в рекламе…


— Лично я, признаться, не особенно обращаю внимание на всякие там полоски.

— Тем не менее они поднимают нам продажи. Но давайте разберемся в психологии потребителя. Смотрите: мужчина покупает упаковку лезвий для бритья. Первые лезвия по мере использования он меняет достаточно быстро. Зато последнее превращает в самое «долгоиграющее».


— И какие из этого можно сделать выводы в рассуждении повышения продаж?

— Такие, что если мы продаем ему упаковку из двух лезвий, то получается, что уже каждое второе лезвие мужчина воспринимает как «последнее в упаковке» и тянет с его заменой сколько может. А значит, нужно предложить ему с хорошей скидкой покупать упаковки из восьми лезвий, и тогда «последним» будет лишь одно из каждых восьми. Решение достаточно очевидное. Продавать большие упаковки — в наших непосредственных интересах…


— А что делать, чтобы хозяйки с дозировкой стирального порошка не мудрили?

— Мы вкладываем в пачку мерный стаканчик, чтобы «обучить» потребителя правильной дозировке. Вообще, когда имеешь дело с такими рациональными потребителями, как русские, обучение всегда хорошо работает. У нас, например, есть образовательная программа по «Памперсам»: мы учим матерей в роддомах и больницах правильно пеленать ребенка и менять подгузники. У нас есть школьные программы, в рамках которых мы рассказываем девочкам о менструациях и о том, как следить за личной гигиеной, — и, естественно, продвигаем таким образом наши прокладки Always и тампоны Tampax. Образовательные программы помогают убедить потребителя использовать наши продукты и делать это правильно.


— Вы — компания с огромным портфелем глобальных брэндов. Насколько здесь, в России, вы готовы адаптировать их под вкусы и привычки нашего потребителя?

— В некоторых товарных категориях подстраиваться не требуется. В случае с Gillette и Head & Shoulders мы полностью следуем в русле глобального позиционирования этих брэндов. Совсем другое дело — стиральные порошки. «Стиральные» привычки очень локальны и сильно разнятся от страны к стране. Поэтому нам пришлось не только придумывать для России специальную рекламную кампанию, но и «настраивать» формулу наших порошков. Русские хозяйки очень чувствительны к ароматическим отдушкам, поэтому для России нам пришлось значительно снижать их концентрацию в порошке. Кроме того, в России у нас есть «Миф» — русский брэнд, который мы купили в свое время, — и у него свое, особое позиционирование на рынке.


— Могут ли брэнды быть «бессмертными»?

— Мы в P&G не признаем теории жизненного цикла продукта и верим, что брэнд может существовать вечно. И у нас есть хорошие тому доказательства. Мыло Ivory было запущено почти 130 лет назад, но его позиции на рынке до сих пор весьма крепки. Да, сейчас это уже другой продукт. В определенные моменты этот брэнд ослабевал, но он не умер, и у P&G всегда получалось его возродить, немного поменяв форму продукта. Мы десятилетиями развиваем Fairy, Tide и другие «старые» брэнды. Некоторые из них нам удавалось распространить на смежные продуктовые категории.


— Как, по-вашему, сделать брэнд вечно молодым?

— Полагаю, все очень просто: нужно понимать, как эволюционирует потребитель, и уметь подстраивать под него свое предложение. Продукт ведь тоже должен эволюционировать. Но это не обязательно означает изменение позиционирования или звучания брэнда. Смотрите: Fairy изначально был средством для удаления жира, затем нам удалось превратить его в концентрированное средство для мытья посуды, а потом получилось развить его в продукт для автоматических посудомоек.


— Менеджеров с опытом работы в Procter & Gamble ценят. В то же время на рынке о них иногда говорят как о людях, слишком зажатых в рамки корпоративных правил и политик, а потому неспособных мыслить креативно…

— В нашем портфеле огромное количество брэндов — от парфюмерии Hugo Boss до тампонов Tampax. Немало таких, что существуют много-много лет. Не находите ли вы, что все это требует от людей, работающих в P&G, недюжинной креативности? Посмотрите на топ-менеджеров крупнейших мировых компаний. CEO корпораций «Майкрософт» и «Боинг», предыдущий глава «Кока-Колы» — все они имеют в своем послужном списке работу в P&G. Могут ли менеджеры, которым доверяют такие посты, быть плохими?

Да, у нас есть определенная процедура принятия решений. P&G — это в значительной степени компания по сбору и обработке данных. Данных о привычках и потребностях потребителя. Мы стараемся избегать ситуаций, когда решения принимаются лишь на основании собственных суждений и оценок. Основой для каждого решения должно служить тщательное исследование. Но это вовсе не исключает креативности. (выделено «ДИ» - прим. ред.)


— У большого объема накопленных знаний часто бывает и оборотная сторона: компания может стать слишком медлительной. Согласны?

— Разумеется, необходим баланс между риском и скоростью принятия решений. И я думаю, что мы в P&G его достигли.


— Сколько времени у вас уходит на запуск нового продукта?

— Могу привести в качестве примера запуск в России новых подгузников — дешевого варианта Pampers. В 2001 году мы поняли, что нам необходимо иметь в своем портфеле в России подгузники всех ценовых сегментов, чтобы удовлетворять спрос в том числе и со стороны потребителей с небольшими доходами. Тем более что наличие полной линейки брэндов в разных ценовых сегментах уже хорошо зарекомендовало себя в стиральных порошках (Ariel, Tide и «Миф»). Идея родилась в России, и реализовала ее русская команда. Мы провели серьезное исследование и доказали глобальному бизнес-подразделению Pampers, что на локальном рынке существует потребность в таком дешевом продукте. И там разработали его для России. Могу сказать, что продвигались мы достаточно быстро: путь от идеи до продукта (выпуск был налажен в России) занял около четырех лет. Теперь думаем вывести эти подгузники на Центральную и Восточную Европу, а возможно, и на Средний Восток и Африку.


— Любопытно, как выстроена матрица управления в Procter & Gamble, учитывая масштабы вашего бизнеса.

— У нас одновременно существует внутреннее разделение и с точки зрения продуктовых категорий, и по географическому признаку.

С одной стороны, есть бизнес-подразделения, которые «держат» категорию на глобальном уровне. Их задача — разработка продуктов и технологий, производство, а также общее позиционирование брэндов. Их возглавляют президенты по категориям — товары для детей, товары для дома, стиральные порошки и так далее. Было время, когда на глобальном уровне все функции концентрировались в соответствующих департаментах P&G: финансы, маркетинг, R&D, внешние связи и т. д. Но мы отошли от этой системы и объединили эти функции в рамках каждой «команды» по товарной категории.

С другой стороны, есть ребята вроде меня, которые отвечают за определенный регион и фокусируются на локальном продвижении всех брэндов. При необходимости мы адаптируем брэнды и продукты под местный рынок. Разумеется, я не могу определять глобальную стратегию компании в той или иной категории. Тем не менее у меня есть возможность в некоторой степени влиять на нее, поскольку менеджеры из глобальных бизнес-подразделений нередко интересуются моим мнением. Я не отвечаю за производство, поскольку это также зона ответственности глобального подразделения (у нас три завода в России и два — на Украине, и большую часть продуктов P&G производит локально). И все же я часто посещаю наши заводы, поскольку я для них — самый главный «заказчик». Как менеджер, находящийся «на земле», я вовлечен в процесс — и выезжаю туда, если возникает проблема.


— Такая система менеджмента наверняка таит в себе массу внутренних противоречий.

— В любой крупной компании вы найдете постоянное «качание маятника» в управлении между локальностью и глобальностью. Если станешь слишком локальным — получишь хаос и запутанную систему брэндов, стоящих за разными продуктами. Если станешь слишком глобальным — упустишь из виду реальные потребности местного потребителя. На мой взгляд, система, которую мы выстроили в P&G, работает достаточно хорошо: нам удалось найти разумный баланс между централизацией и децентрализацией.


— Procter & Gamble известна тем, что не только создает собственные брэнды, но и активно приобретает чужие. Легко ли они интегрируются в ваш портфель?

— Мы покупаем брэнды тогда, когда чувствуем, что наш опыт, технологии и возможности дистрибуции способны значительно усилить их потенциал. Так было, например, в 2005 году, когда мы приобрели компанию Gillette. Мы исходили из того, что мужчины в последнее время становятся все более искушенными в области гигиены, догоняя в этом отношении женщин. Gillette — «мужской» брэнд с потрясающим звучанием. Мы наложили на него наши технологии в области ухода за кожей и деодорирования и значительно расширили его.


— И продолжили «гонку вооружений» с конкурентами по увеличению числа лезвий. Сколько их сейчас у последней модели Gillette?

— Шесть. Пять лезвий впереди, и еще одно — в торце, для подравнивания.


— Все это выглядит уже чистой воды маркетинговым ходом, который не сильно влияет на потребительские качества продукта.

— Не соглашусь с этим. Мы провели немало серьезных исследований. Раздражение кожи при бритье возникает из-за движений бритвы. Меньше движений — меньше раздражения. Так и появилась идея задействовать больше лезвий, уменьшив их размер. В любом случае конечное слово всегда за потребителем. В течение первого же года после запуска новой модели мы достигли мировых продаж в миллиард долларов, а в России значительно превысили плановые задания.


— Следующий шаг — семь лезвий?

— Не знаю, сколько именно, хотя уверен, что их станет больше. И инноваций — тоже больше. Так что дело не только в количестве лезвий.


— Американского бизнесмена Джона Уэйнмейкера считают автором афоризма: «Я точно знаю, что половину денег на рекламу я трачу впустую, но я не знаю — какую именно». В России Procter & Gamble — крупнейший рекламодатель. Вы, должно быть, эту задачку для себя давно решили?

— Полагаю, она не имеет стопроцентно правильного решения. Мы никогда не запускаем рекламную кампанию без серьезного исследования и предварительного тестирования, в ходе которого проверяется ее запоминаемость и убедительность. Но и это не гарантирует успеха, ведь результаты любого тестирования всегда открыты для той или иной интерпретации. По-настоящему понять, работает или нет твоя реклама, можно лишь постфактум, в течение нескольких месяцев — по продажам.


— Знаю, вы любите экстремальные виды спорта вроде прыжков с парашютом. Вам не хватает адреналина в повседневном бизнесе?

— В прыжках с парашютом я нахожу очень много аналогий с бизнесом. Они только выглядят опасными. Если ты исповедуешь правильный методологический подход, то парашютным спортом вполне можно заниматься и оставаться в живых. Он даже считается достаточно безопасным, если верить статистике. Как и в бизнесе, все дело в подходе. Конечно, в бизнесе мне приходится принимать рискованные решения, а условия могут быть подчас экстремальными. Кто мог предположить год назад, что ВВП России снизится почти на 10%? Бизнес вообще сопряжен с рисками. Нужно уметь ими управлять — правильно «укладывать парашют».


— Не трудно вам работать в России?

— Мы здесь уже семнадцать лет. Российский бизнес для P&G — один из крупнейших за пределами родного — американского — рынка. Он чуть-чуть отстает по объемам от нашего бизнеса в Китае, притом что численность населения в Китае больше почти на порядок. Это косвенно указывает на развитость вашего потребителя. Несмотря на некоторые сложности, Россия — хорошее место для того, чтобы делать бизнес.


— Какие сложности?

— Преимущественно бюрократического свойства. Я имею в виду систему и процессы. Зато здесь большой потенциал. Кто-то очень точно подметил: в Западной Европе бизнес легок, но многое невозможно. А здесь бизнес сложен, но возможно многое.
 

Дмитрий Денисов 

источник: «Бизнес-журнал», 2009.09.09. №9

Вернуться к списку

Оставьте комментарий

Имя *: E-mail: Текст *: Введите число *

* Обязательно для заполнения